Un centro es un cuadrante. Dos centros son dos cuadrantes. En algún punto entre el tercero y el cuarto, el trabajo deja de crecer de forma lineal y empieza a crecer mal, y el motivo casi nunca es la planificación en sí.
Es que nadie decidió dónde se toman las decisiones.
La pregunta que hay debajo de todas las demás
Para cada decisión de planificación hay exactamente una buena respuesta a «quién decide esto», y el problema empieza cuando la respuesta cambia según a quién preguntes.
Conviene ser explícito con tres, porque son las que acaban respondiéndose dos veces sin que nadie se entere:
- ¿Quién puede publicar el cuadrante de un centro? ¿El responsable del centro o la central?
- ¿Quién aprueba un cambio de turno dentro del mismo centro? Casi siempre el centro. Casi siempre, en la práctica, lo aprueba quien conteste antes.
- ¿Quién aprueba lo que cruza centros? Esta tiene que ser la central, y es la que más a menudo queda implícita.
Puedes elegir cualquiera de las dos opciones en las dos primeras. Lo que no puedes es dejarlas sin decidir, porque una pregunta sin decidir se decide distinto cada vez, y ese coste es el que todo el mundo atribuye a «tener varios centros».
Personas que trabajan en más de un centro
Aquí es donde planificar varios centros se complica de verdad, y es un grupo mucho más pequeño de lo que el esfuerzo sugiere: normalmente los correturnos, los encargados y unos cuantos parciales flexibles.
Con ellos fallan tres cosas, y ninguna se ve desde el cuadrante de un solo centro:
Doble asignación. Dos centros programan a la misma persona el sábado, cada uno mirando su propia parrilla. Ninguno hizo nada mal.
Descansos entre centros. Alguien cierra en el centro A y abre en el B. Cada cuadrante cumple por separado. La persona no.
Totales de horas. Los máximos semanales, los umbrales de horas extra y la jornada contratada son propiedades de la persona, no del centro. Dos centros que programan 20 horas cada uno han programado 40 entre los dos, y solo uno se va a enterar.
La solución no es comunicarse más. Es que quien trabaja en más de un centro necesita una vista de su propia semana que cruce centros, y quien la planifica necesita ver lo mismo.
Qué debe quedarse en local de verdad
La sobrecorrección habitual es centralizarlo todo, que cambia duplicidad por cuello de botella y además empeora el cuadrante: la central no sabe que el martes es flojo en una tienda y brutal en otra.
En local debe quedarse: quién hace cada turno, la cobertura del día a día y los cambios dentro del centro. En la central: el presupuesto, todo lo que cruce centros y las definiciones - qué cuenta como hora extra, cuál es el descanso mínimo, cómo es una plantilla de turno. Las definiciones van en la central precisamente para que sean iguales en todas partes; los cuadrantes van en local precisamente para que no lo sean.
La trampa de los informes
Los informes multicentro suelen llegar como un desglose por centro, que es útil y no es lo que detecta problemas.
Lo que detecta problemas es la comparación. La misma métrica entre centros - coste laboral en porcentaje, planificado frente a real, horas extra sobre el total - es lo que convierte «el centro cuatro gasta mucho» en «el centro cuatro gasta mucho en relación con lo que factura, y lleva seis semanas así». Los números de un solo centro no tienen referencia. Cuatro centros son la referencia el uno del otro, y esa es la ventaja real de tener más de uno.
Una lista corta
- ¿Sabes decir quién publica el cuadrante de cada centro, sin dudar?
- ¿Tienes la lista de quién trabaja en más de un centro? Si no, empieza por ahí.
- ¿Alguien puede ver la semana completa de una persona cruzando centros?
- ¿Tus definiciones son centrales y tus cuadrantes locales, o se te han quedado al revés?
- ¿Comparas centros o solo los informas?