Ecco come nascono la maggior parte dei piani turni. Aprire quello della settimana scorsa. Copiarlo. Correggere per chi è assente e per ciò che si ricorda della settimana in arrivo. Pubblicare.
Funziona, nel senso che i turni vengono coperti. Ciò che non può fare è dirle se il numero di persone in un dato giorno sia quello giusto, perché non contiene alcuna informazione sulla settimana per cui sta effettivamente pianificando. È una previsione del passato.
Il rimedio non è un sistema di previsione. È sapere quale sia la sua unità di domanda, e ricavare il piano da quella.
L'unità di domanda raramente è il numero di persone
Ogni attività ha una cosa che determina davvero quanto lavoro ci sia. Di solito non è il numero di persone presenti martedì scorso, e di solito non è nemmeno il fatturato: il fatturato è il risultato del lavoro, quindi pianificare contro di esso significa scoprire dopo di aver sbagliato.
Alberghi - camere occupate, distinte tra partenze e permanenze. È qui che l'unità sbagliata costa più, perché «14 camere per addetta» è un numero che ignora la sola distinzione che conta. Una partenza vuol dire spogliare, pulire a fondo e riallestire completamente. Una permanenza è una frazione. Due giornate con identica occupazione possono differire di ore di lavoro ai piani a seconda della quota di partenze, e il piano che le tratta allo stesso modo è abbondante un giorno e stretto l'altro. Il ricevimento ha un'altra unità ancora: arrivi per ora, non camere vendute.
Sanità e assistenza - il livello di dipendenza, non il numero di posti letto. L'organico necessario dipende dalle condizioni delle persone assistite e dai ruoli che devono comunque essere presenti. Una struttura piena con tre ospiti ad alta dipendenza e una con la stessa occupazione senza nessuno non sono lo stesso piano, e pianificarle entrambe contro i posti letto rende una insicura e l'altra costosa.
Logistica e magazzini - unità prelevate o righe spedite, per ora. Non gli ordini, perché variano enormemente di dimensione, e non le persone, perché quante servano è esattamente la domanda. Il dato utile è la produttività per ora lavorata e per attività - ricevimento, prelievo, imballaggio, spedizione - perché ciascuna segue una curva diversa nella giornata e vengono pianificate come se seguissero la stessa.
Commercio - l'affluenza, con la conversione come controllo. Gli scontrini dicono cosa ha venduto; l'affluenza dice chi è entrato. Pianificare contro gli scontrini garantisce di non vedere mai i clienti persi, ed è tutto il costo del sotto organico.
Ristorazione - coperti per quarto d'ora. Per servizio è troppo grossolano. Duecento coperti distribuiti su quattro ore e duecento che arrivano in novanta minuti richiedono piani diversi, e solo uno dei due è una serata andata male.
Pulizie - capitolato e frequenza per cantiere, più gli spostamenti. Il lavoro lo definisce il contratto, quindi è noto con un anticipo inusuale. La variabile sono gli spostamenti tra cantieri, le sostituzioni e gli accessi - quindi ciò che vale prevedere non è la pulizia ma il movimento tra una e l'altra.
Due modi di sbagliare che questo rivela
Fare la media su un'unità non omogenea. Il caso dell'albergo qui sopra è il più chiaro, ma la stessa forma appare in ogni settore: un magazzino che pianifica contro unità totali senza distinguere un pallet di un solo codice da cento pezzi singoli, o un piano assistenziale costruito sul numero di persone quando il livello di dipendenza è cambiato dall'ultima valutazione.
Pianificare contro un'unità che arriva dopo. Fatturato, scontrini, interventi conclusi. Tutte dicono quanto lavoro è riuscito a fare, che in una giornata in cui era stretto è meno della domanda arrivata - quindi i dati confermano in silenzio che il sotto organico era corretto.
Come iniziare senza comprare nulla
Non le serve un prodotto di previsione. Le servono quattro settimane di due numeri.
- Scelga la sua unità. Una di quelle sopra, o l'equivalente per la sua attività. Se è incerto, prenda la cosa su cui chiederebbe per prima se entrasse e qualcuno le dicesse che la giornata è stata dura.
- La ottenga per ora e per giorno della settimana, su quattro settimane. La maggior parte è già nel registratore di cassa, nel PMS, nel gestionale di magazzino o nel software assistenziale.
- Ci metta accanto le ore realmente lavorate, negli stessi intervalli.
- Calcoli le unità per ora lavorata per ciascun intervallo, e guardi dove il valore è molto sopra e molto sotto la media.
Quel rapporto è tutto l'esercizio. Dove si impenna, era stretto. Dove crolla, ha pagato ore di cui la giornata non aveva bisogno. Nessuna delle due cose è visibile nel totale giornaliero, ed è per questo che un piano copiato in avanti può essere sbagliato ogni singolo giorno e sembrare ragionevole ogni singola settimana.
Poi lo usi per dimensionare il turno, non solo per contarlo
Il risultato non è «giovedì ci serve una persona in più». È una forma: quanta copertura chiede la giornata, ora per ora. Gli schemi di turno vengono poi costruiti per aderire a quella forma - ed è di solito il momento in cui qualcuno scopre che i suoi blocchi standard da otto ore non riescono a esprimerla, e che due turni più brevi collocati sulla punta fanno lo stesso lavoro con meno ore pagate.
È la stessa conclusione a cui arriva la ricerca sul sotto organico nel commercio, dall'altro capo. La previsione e lo schema di turno sono un problema solo, non due. Azzeccare la previsione e poi versarla in forme di turno incapaci di contenerla sposta soltanto l'errore.