Una sede è un piano turni. Due sedi sono due piani. Da qualche parte alla terza o alla quarta, il lavoro smette di crescere in modo lineare e comincia a crescere male - e il motivo non è quasi mai la pianificazione in sé.
Il motivo è che nessuno ha mai deciso dove si prendono le decisioni.
La domanda sotto tutte le altre
Per ogni decisione di pianificazione esiste esattamente una buona risposta a «chi decide questo», e i guai iniziano quando la risposta dipende da chi si interpella.
Tre punti meritano di essere espliciti, perché sono quelli a cui si risponde due volte in silenzio:
- Chi può pubblicare un piano per una sede? Il responsabile di sede o la direzione?
- Chi autorizza un cambio che resta dentro una sede? Quasi sempre la sede. Quasi sempre, in pratica, chi risponde più in fretta.
- Chi autorizza tutto ciò che attraversa le sedi? Questo deve essere la direzione, ed è il punto più spesso lasciato implicito.
Sui primi due può scegliere l'una o l'altra risposta. Ciò che non può fare è lasciarli in sospeso, perché una domanda in sospeso riceve una risposta diversa ogni volta, e il costo di questo è il doppio lavoro che tutti attribuiscono al fatto di «avere più sedi».
Il personale che lavora in più di una sede
È qui che la pianificazione su più sedi diventa davvero difficile, ed è un gruppo molto più piccolo di quanto lo sforzo suggerisca: tipicamente i jolly, i responsabili di turno e una manciata di part-time flessibili.
Tre cose vanno male con loro, e tutte tre sono invisibili dal piano di una singola sede:
La doppia assegnazione. Due sedi pianificano la stessa persona il sabato, ognuna guardando la propria griglia. Nessuna ha sbagliato.
I riposi tra sedi. Qualcuno chiude nella sede A e apre nella sede B. Ogni piano è conforme da solo. La persona no.
I totali di ore. I massimi settimanali, le soglie di straordinario e le ore contrattuali sono proprietà della persona, non della sede. Due sedi che pianificano 20 ore ciascuna ne hanno pianificate 40 insieme, e solo una delle due lo scoprirà.
Il rimedio non è più comunicazione. È che chiunque lavori in più di una sede ha bisogno di una vista della propria settimana che attraversi le sedi, e chi lo pianifica deve vedere la stessa cosa.
Che cosa deve davvero restare locale
Una sovracorrezione frequente è centralizzare tutto, il che scambia il doppio lavoro con un collo di bottiglia e peggiora il piano: la direzione non sa che il martedì è tranquillo in una filiale e brutale in un'altra.
Al locale spettano: chi fa quale turno, la sostituzione quotidiana, e i cambi interni alla sede. Alla direzione spettano: il budget, tutto ciò che attraversa le sedi, e le definizioni - cosa conta come straordinario, quale è il riposo minimo, come è fatto un modello di turno. Le definizioni stanno in direzione proprio per essere uguali in ogni sede; i piani turni stanno in locale proprio per non esserlo.
La trappola della reportistica
La reportistica su più sedi arriva di solito come scomposizione per sede, che è utile e non è ciò che intercetta i problemi.
Ciò che intercetta i problemi è il confronto. Lo stesso indicatore tra sedi - incidenza del costo del lavoro, pianificato contro reale, straordinari in quota sulle ore - trasforma «la sede quattro spende molto» in «la sede quattro spende molto rispetto al suo fatturato, e da sei settimane». I numeri di una sola sede non hanno un riferimento. Quattro sedi sono il riferimento l'una dell'altra, e questo è il vero vantaggio di gestirne più di una.
Una lista breve
- Sa dire senza esitare chi pubblica il piano di ciascuna sede?
- Ha l'elenco delle persone che lavorano in più di una sede? Se no, inizi da lì.
- Qualcuno può vedere l'intera settimana di una persona attraverso le sedi?
- Le sue definizioni sono centrali e i piani locali, o i due sono finiti al contrario?
- Confronta le sedi, o si limita a riportarle?