Le facteur de Bradford est un petit calcul qui transforme l'historique d'absences d'une personne en un seul chiffre :

B = S² × D

où S est le nombre d'absences distinctes et D le total des jours perdus.

Le carré, c'est toute l'idée. Dix absences distinctes d'un jour donnent 10² × 10 = 1 000. Une absence de dix jours donne 1² × 10 = 10. Les mêmes jours perdus, un écart de cent fois.

La partie qui est juste

La prémisse est opérationnellement solide, et quiconque construit un planning le reconnaît immédiatement.

Une personne absente deux semaines est un problème de planification. Vous le savez le lundi, vous organisez le remplacement, vous avancez. Dix jours isolés répartis sur un trimestre, chacun annoncé à 6 h, ce sont dix urgences. Chacune coûte la matinée d'un responsable, un tour d'appels, un service rendu, et souvent des heures supplémentaires au dernier moment - et c'est la personne qui est venue qui les paie, sur un poste qu'elle n'a pas choisi.

Un indicateur qui pondère la fréquence plutôt que la durée mesure donc quelque chose de réel. Le total des jours perdus, le chiffre que la plupart des organisations reportent, traite ces deux cas comme identiques alors qu'ils n'ont rien en commun.

La partie qui déraille

La formule n'a aucune idée de ce qu'elle compte. Dix jours isolés peuvent être :

  • Dix maladies bénignes distinctes
  • Une maladie chronique qui se réactive
  • Un handicap
  • Des migraines
  • Un parcours de procréation médicalement assistée
  • Un enfant que l'école renvoie sans cesse à la maison
  • Des violences conjugales
  • Dix gueules de bois

Le score est identique dans tous les cas. La réponse correcte est différente dans chacun, et dans plusieurs d'entre eux une sanction déclenchée par un seuil serait erronée et, dans presque toutes les juridictions européennes, juridiquement risquée : l'absence liée à un handicap ou à une grossesse est traitée différemment, et appliquer un score d'apparence neutre sans l'ajuster est une manière connue de finir avec une action pour discrimination. Prenez conseil dans votre juridiction avant qu'une de vos règles n'attache une conséquence automatique à un chiffre.

Il y a aussi une défaillance plus discrète. Un score que les gens comprennent est un score que les gens gèrent. Dès que le personnel sait que la fréquence compte, la réponse rationnelle à un malaise le mardi est de prendre le reste de la semaine plutôt qu'un jour - ce qui augmente le total des jours perdus, nuit à la personne, et n'améliore l'image de personne. Ou bien ils viennent malades, ce qui dans le soin, la manipulation d'aliments et tout poste au contact du public est nettement pire que l'absence évitée.

Comment l'utiliser sans faire de dégâts

Comme déclencheur de conversation, jamais de conséquence. Le seul rôle légitime du chiffre est de vous dire où regarder. Ce que vous trouvez en regardant est la véritable information.

Excluez ce qui doit l'être, avant le calcul. Les absences liées à un handicap, à une grossesse, à un accident du travail, à un décès et tout congé légal ne doivent pas entrer dans le calcul. Si votre système ne peut pas catégoriser les absences, il ne peut pas faire cela, et il ne devrait pas produire de scores.

Publiez les seuils et ce qui se passe à chacun - et faites en sorte que le premier soit du soutien et non une sanction. Un seuil qui signifie « votre responsable vous demandera comment vous allez » se comporte très différemment d'un seuil qui signifie « premier avertissement », y compris dans son effet sur l'honnêteté des déclarations.

Regardez le score de l'équipe, pas seulement des individus. Un service où plusieurs personnes franchissent le seuil vous dit quelque chose sur le service - rythme de postes, charge, un encadrant, une tâche physique - et aucune conversation individuelle ne le trouvera.

Le point que presque tout le monde manque

Demandez pourquoi une absence de dernière minute coûte cher et la réponse n'est pas vraiment l'heure manquante. C'est que vous n'avez pas pu la couvrir.

Deux exploitations aux taux d'absence identiques peuvent avoir des coûts totalement différents selon qu'il existe ou non quelqu'un de formé, disponible et joignable pour combler le trou. L'une paie une majoration à une agence à 7 h ; l'autre déplace un poste et continue.

Une part significative de ce qui est géré comme un problème d'absence est donc en réalité un problème de couverture, et la couverture réagit à des choses que vous maîtrisez :

  • Combien de personnes peuvent tenir chaque fonction, plutôt que le minimum qui suffit un bon jour
  • Si vous savez qui est disponible avant de commencer les appels
  • Si les échanges et les postes supplémentaires peuvent être proposés à tout le groupe éligible d'un coup au lieu d'un par un
  • Si le trou est visible suffisamment tôt pour être comblé à moindre coût

Rien de cela n'apparaît dans un score de Bradford, et tout cela déplace le chiffre qui compte.

Si vous le gardez

Ce n'est pas un mauvais outil. C'est une mauvaise règle. Gardez l'arithmétique comme un signal parmi plusieurs, placez-la à côté de l'entretien de retour et non à sa place, et rappelez-vous qu'elle a été conçue pour décrire la perturbation d'une exploitation - non pour caractériser une personne.