Voici comment se construisent la plupart des plannings. Ouvrir celui de la semaine dernière. Le copier. Ajuster pour les absents, et pour ce dont on se souvient au sujet de la semaine à venir. Publier.

Cela fonctionne, dans le sens où les postes sont pourvus. Ce que cela ne peut pas faire, c'est vous dire si le nombre de personnes un jour donné est le bon, car cela ne contient aucune information sur la semaine pour laquelle vous planifiez réellement. C'est une prévision du passé.

Le remède n'est pas un système de prévision. C'est de savoir quelle est votre unité de demande, et d'en dériver le planning.

L'unité de demande est rarement l'effectif

Chaque exploitation a une chose qui détermine réellement la quantité de travail. Ce n'est généralement pas le nombre de personnes présentes mardi dernier, et ce n'est généralement pas le chiffre d'affaires non plus - le chiffre d'affaires est le résultat du travail, donc planifier contre lui revient à apprendre après coup qu'on s'est trompé.

Hôtellerie - chambres occupées, séparées entre départs et prolongations. C'est là que la mauvaise unité coûte le plus, car « 14 chambres par personne » est un chiffre qui ignore la seule distinction qui compte. Un départ, c'est dégarnir, nettoyer à fond et remettre entièrement en état. Une prolongation en est une fraction. Deux journées à taux d'occupation identique peuvent différer de plusieurs heures de travail aux étages selon la part de départs, et le planning qui les traite pareil est trop généreux un jour et trop juste l'autre. La réception a encore une autre unité : les arrivées par heure, non les chambres vendues.

Santé et soins - la dépendance, pas le nombre de lits. L'effectif requis découle de l'état des personnes accompagnées et des fonctions qui doivent être présentes de toute façon. Un établissement complet avec trois résidents très dépendants et un autre au même taux sans aucun ne sont pas le même planning, et planifier les deux contre des lits rend l'un dangereux et l'autre cher.

Logistique et entrepôts - unités préparées ou lignes expédiées, par heure. Pas les commandes, car leur taille varie énormément, et pas les personnes, puisque c'est justement leur nombre qui est la question. Le chiffre utile est le débit par heure travaillée et par tâche - réception, préparation, emballage, expédition - car chacune suit une courbe différente dans la journée et elles sont généralement planifiées comme si elles suivaient la même.

Commerce - la fréquentation, avec le taux de conversion comme contrôle. Les tickets vous disent ce que vous avez vendu ; la fréquentation vous dit qui est entré. Planifier contre les tickets garantit que vous ne verrez jamais les clients perdus, et c'est là tout le coût du sous-effectif.

Restauration - les couverts par quart d'heure. Par service, c'est trop grossier. Deux cents couverts répartis sur quatre heures et deux cents qui arrivent en quatre-vingt-dix minutes demandent des plannings différents, et un seul des deux est une mauvaise soirée.

Propreté - le cahier des charges et la fréquence par site, plus les trajets. Le travail est défini par le contrat, il est donc connu très à l'avance, ce qui est rare. La variable, ce sont les trajets entre sites, les remplacements et les accès - donc ce qui mérite d'être prévu, ce n'est pas le nettoyage mais le déplacement entre les prestations.

Deux modes de défaillance que cela révèle

Moyenner sur une unité non homogène. Le cas de l'hôtel ci-dessus est le plus clair, mais la même forme apparaît partout : un entrepôt qui planifie contre des unités totales sans séparer une palette d'une seule référence de cent pièces à l'unité, ou un planning de soin bâti sur l'effectif quand la dépendance a changé depuis la dernière évaluation.

Planifier contre une unité en retard. Chiffre d'affaires, tickets, interventions réalisées. Toutes vous disent combien de travail vous avez réussi à faire, ce qui, un jour où vous étiez justes, est inférieur à la demande qui s'est présentée - les données confirment donc en silence que votre sous-effectif était correct.

Comment commencer sans rien acheter

Vous n'avez pas besoin d'un produit de prévision. Vous avez besoin de quatre semaines de deux chiffres.

  1. Choisissez votre unité. L'une des précédentes, ou son équivalent chez vous. En cas de doute, prenez la chose sur laquelle vous interrogeriez d'abord si vous entriez et qu'on vous disait que la journée avait été dure.
  2. Obtenez-la par heure et par jour de la semaine, sur quatre semaines. L'essentiel est déjà dans la caisse, le PMS, le WMS ou le logiciel de soin.
  3. Mettez à côté les heures réellement travaillées, dans les mêmes tranches.
  4. Calculez les unités par heure travaillée pour chaque tranche, et regardez où le résultat est très au-dessus et très au-dessous de la moyenne.

Ce rapport est tout l'exercice. Là où il grimpe, vous étiez justes. Là où il s'effondre, vous avez payé des heures dont la journée n'avait pas besoin. Ni l'un ni l'autre n'est visible dans le total quotidien, et c'est pourquoi un planning recopié peut être faux chaque jour et paraître raisonnable chaque semaine.

Puis servez-vous-en pour dimensionner le poste, pas seulement le compter

Le résultat n'est pas « il faut une personne de plus le jeudi ». C'est une forme : combien de couverture la journée demande, heure par heure. Les rythmes de postes sont ensuite construits pour épouser cette forme - et c'est généralement le moment où quelqu'un découvre que ses blocs standards de huit heures ne peuvent pas l'exprimer, et que deux postes plus courts placés sur la pointe font le travail avec moins d'heures payées.

C'est la conclusion à laquelle arrive la recherche sur le sous-effectif dans le commerce, par l'autre bout. La prévision et le rythme de postes sont un seul problème, non deux. Réussir la prévision puis la verser dans des formes de postes incapables de la contenir ne fait que déplacer l'erreur.