La plupart des exploitations ne sont pas en sous-effectif. Elles le sont entre midi et quinze heures, ou pendant la pointe en caisse, ou sur le poste du soir - et correctement pourvues le reste du temps, ce qui, en moyenne, ne se remarque pas du tout.
La moyenne est le problème, car les clients n'arrivent pas en moyenne.
Ce que la recherche a mesuré
Vidya Mani, Saravanan Kesavan et Jayashankar Swaminathan ont exploité des données horaires de fréquentation, de chiffre d'affaires et d'heures travaillées dans 41 magasins d'une même enseigne, et modélisé, avec une approche empruntée à la théorie des files d'attente, ce que l'effectif aurait dû être à chaque heure.
Les 41 magasins étaient systématiquement en sous-effectif pendant une pointe quotidienne de trois heures. Pas certains, pas de temps en temps. Tous, chaque jour, selon la même forme.
Les deux causes isolées sont la partie intéressante, car toutes deux se corrigent :
- L'erreur de prévision - la courbe de demande utilisée pour construire le planning ne correspondait pas à la demande qui s'est présentée
- Les contraintes de postes - même avec une prévision juste, les modèles de postes disponibles ne permettaient pas de placer les gens selon la forme qu'exigeait la journée
Le second point reçoit beaucoup moins d'attention qu'il ne le mérite. Vous pouvez prévoir parfaitement et manquer quand même de monde à treize heures, parce que vous n'avez que des postes de huit heures et que personne ne veut commencer à onze.
Pourquoi personne ne le remarque
Le sous-effectif est silencieux. Le sur-effectif est bruyant : il apparaît sous forme d'un taux de frais de personnel sur lequel on vous interroge le lundi matin.
Le sous-effectif apparaît comme :
- une file dont les gens s'en vont
- une chambre qui n'est pas prête à quinze heures
- une table qui tourne une fois au lieu de deux
- un appel que personne ne prend
- un poste où tout le monde a travaillé à fond et où les chiffres sont quand même médiocres
Rien de tout cela n'arrive sous forme d'indicateur portant votre nom. Le coût est entièrement dans les affaires qui n'ont pas eu lieu, et ce qui n'a pas lieu ne figure dans aucun rapport que vous éditez déjà.
Trouver vos trois heures
Vous avez presque certainement les données. Vous ne les regardez simplement pas par heure.
Prenez quatre semaines et superposez deux courbes, par heure et par jour de la semaine :
- La demande - tickets, couverts servis, arrivées, appels traités, chambres à libérer. Ce qui, chez vous, produit le travail.
- Les heures réellement présentes - travaillées, non planifiées. Utilisez les pointages, car le planning est une intention et non ce qui s'est passé.
Regardez ensuite le rapport, pas les niveaux. Vous cherchez la plage où la demande par heure travaillée dépasse nettement la moyenne du jour. C'est là que part votre argent.
Deux choses surprennent presque toujours la première fois :
La pointe est plus étroite que les postes. Elle dure souvent de 90 minutes à trois heures, et le planning est bâti en blocs de huit. C'est exactement la contrainte de poste que la recherche a mesurée.
La pointe n'est pas là où le planning la suppose. Un service du midi décalé d'une demi-heure et jamais revenu. Une courbe de caisse désormais dictée par la sortie des écoles. Un petit-déjeuner qui a bougé avec la clientèle.
Ce qu'il faut faire, par secteur
Commerce - la pointe est la fréquentation, le coût est le taux de conversion. Un poste court à cheval sur la pointe vaut mieux qu'un poste complet supplémentaire, et coûte moins. Vérifiez aussi que la caisse et la surface de vente ne sont pas planifiées contre la même courbe ; elles suivent des courbes différentes.
Hôtellerie - vous en avez deux, et elles se heurtent. Les étages sont coincés entre le dernier départ et la première arrivée, la réception connaît des pointes à l'arrivée et au petit-déjeuner. Les étages ne se flexibilisent plus guère une fois les chambres attribuées ; le levier utile est donc d'attribuer contre la liste réelle des départs plutôt que contre un nombre fixe de chambres par personne.
Restauration - la pointe est le second service, et le goulot est plus souvent la cuisine que la salle. Planifiez le passe contre les couverts par quart d'heure, pas par service.
Le levier le moins cher n'est pas plus de monde
Ce sont des postes taillés selon la courbe. Un poste de quatre heures qui commence à onze n'est pas un moins bon emploi qu'un poste de huit heures qui commence à neuf ; pour beaucoup de gens il est nettement meilleur, et c'est le poste qui couvre réellement la pointe.
Le deuxième levier le moins cher est de sortir de la pointe le travail sans client. Livraisons, nettoyage, réassort, administratif, transmission. Chaque heure de ce type qui tombe dans la pointe est de l'effectif déjà payé que vous ne pouvez pas utiliser.
Aucun de ces deux points n'ajoute une heure à la paie. Le planning prend simplement la même forme que la journée.