Demandez à un responsable pourquoi le planning de la semaine prochaine a déjà changé trois fois, et la réponse est presque toujours une variante de : nous ne pouvons pas prévoir l'affluence.

C'est une bonne réponse. Et elle est fausse, au seul endroit où quelqu'un l'a mesurée sérieusement.

Ce que l'essai a montré

Des chercheurs de UC Hastings, de l'université de Chicago et de l'université de Caroline du Nord ont mené un essai contrôlé randomisé avec Gap, Inc. : une partie des magasins a reçu un ensemble de mesures de stabilisation, des magasins comparables ont continué comme avant. Cela reste la meilleure preuve disponible sur le sujet, précisément parce qu'il s'agit d'une expérience et non d'un sondage.

Deux résultats importent à quiconque construit un planning.

Le premier est économique. Stabiliser le planning a augmenté le chiffre d'affaires médian des magasins concernés de 7 % et la productivité du travail de 5 %. Dans le commerce, où une enseigne se réorganise pour un ou deux points, sept est énorme. L'intervention a coûté environ 31 000 dollars, et les chercheurs ont estimé le retour à 2,9 millions sur les 35 semaines de l'expérience.

Le second est plus utile, et personne ne le cite jamais. Interrogés sur la cause de l'instabilité, les responsables de magasin ont répondu : la demande des clients. Ce qui déplaçait réellement les postes, c'étaient des informations inexactes sur les livraisons, des promotions modifiées à la dernière minute et des visites de la direction.

Rien de tout cela n'est un client. Tout cela est interne. Et quelqu'un, dans la même entreprise, le savait plus tôt.

Pourquoi c'est une bonne nouvelle

Si votre instabilité vient de la demande, il n'y a pas grand-chose à faire. La demande est réellement incertaine, et vous l'absorbez avec peu de délai et beaucoup de bonne volonté.

Si elle vient d'informations qui arrivent tard, de la part de personnes à qui vous pouvez parler, c'est un autre problème, et bien moins coûteux.

L'exercice utile n'est donc pas « comment mieux prévoir ». C'est : sur les quatre dernières semaines, pourquoi chaque poste a-t-il changé ? Écrivez le motif réel à côté de chacun. Pas la catégorie, le motif.

Vous cherchez la différence entre :

  • Samedi a été plus chargé que prévu - vraie variation de la demande
  • La livraison a été déplacée au mardi, il fallait deux personnes à la réception - quelqu'un le savait jeudi
  • Le siège a confirmé la promotion le vendredi - quelqu'un le savait depuis quinze jours
  • La fiche de prestation a changé - le client l'a changée, mais le commercial l'a su avant la cuisine
  • Un groupe s'est annulé - c'est réel, mais était-ce visible dans le système deux jours avant que quelqu'un regarde ?

Dans la plupart des exploitations, la première catégorie est une minorité des changements. C'est simplement celle dont on se souvient, parce que c'est la seule que personne n'aurait pu éviter.

La déclinaison par secteur

Dans le commerce, c'est la livraison et la promotion. Une marchandise qui arrive un autre jour change complètement le besoin en personnel de ce jour-là, et le montage d'une promotion est une charge de travail dont la personne qui fait le planning est souvent informée en dernier.

En hôtellerie, c'est le groupe et la fiche de prestation. Un groupe de 40 chambres confirmé tardivement change la matinée des étages et la couverture du petit-déjeuner - et ces deux plannings sont publiés depuis des jours. L'information était à la réservation avant d'atteindre ceux qui planifient contre elle.

En restauration, c'est la grosse réservation, la livraison incomplète et l'événement d'à côté dont tout le monde a appris l'existence par les clients.

Le schéma est identique partout : l'information était dans l'entreprise avant d'être dans le planning.

Ce qu'il faut réellement changer

Trouvez la source interne qui provoque le plus de changements et réparez la transmission de l'information, pas la prévision. Si les livraisons se déplacent, celui qui le sait doit le dire à celui qui fait le planning par routine, et non quand cela devient un problème.

Donnez une heure de bouclage au planning, et tenez-la. Si le planning sort le mercredi pour la semaine suivante, mercredi est la limite pour tout ce qui vient en amont. Une promotion confirmée le vendredi entre dans le plan de la semaine suivante.

Enregistrez le motif de chaque changement. Cela ne coûte presque rien et c'est la seule chose qui fait prendre au sérieux les deux points précédents, parce qu'elle transforme « le planning change tout le temps » en une liste avec des noms.

Et cessez ensuite de vous excuser pour la variation de la demande. Une fois les changements auto-infligés partis, ce qui reste est réel, plus faible que vous ne le pensiez, et bien plus facile à absorber avec un peu de marge délibérée qu'avant, quand il était enfoui sous tout le reste.

La partie désagréable

Le résultat de cet essai a une conséquence qu'il vaut la peine de laisser décanter. Si l'essentiel de l'instabilité de votre planning naît dans votre propre organisation, alors ce qu'elle coûte - le turnover, les remplacements de dernière minute, la bonne volonté épuisée - est un coût que vous choisissez. Une petite décision tardive à la fois.

Ce n'est pas une pensée confortable. Elle est nettement plus actionnable que « les clients sont imprévisibles ».