Il fattore di Bradford è un piccolo calcolo che trasforma lo storico di assenze di una persona in un solo numero:

B = S² × D

dove S è il numero di assenze distinte e D il totale dei giorni persi.

Il quadrato è tutta l'idea. Dieci assenze distinte da un giorno fanno 10² × 10 = 1.000. Un'assenza da dieci giorni fa 1² × 10 = 10. Gli stessi giorni persi, una differenza di cento volte.

La parte giusta

La premessa è operativamente solida, e chiunque costruisca piani turni la riconosce subito.

Una persona assente due settimane è un problema di pianificazione. Lo sa il lunedì, organizza la sostituzione, va avanti. Dieci giorni singoli sparsi su un trimestre, ciascuno annunciato alle 6:00, sono dieci emergenze. Ognuna costa la mattina di un responsabile, un giro di telefonate, un favore, e spesso straordinari all'ultimo momento - e li paga la persona che è venuta, con un turno che non ha scelto.

Un indicatore che pesa la frequenza più della durata misura dunque qualcosa di reale. Il totale dei giorni persi, il numero che la maggior parte delle organizzazioni riporta davvero, tratta quei due casi come identici mentre non si somigliano in nulla.

La parte che va storta

La formula non ha idea di cosa stia contando. Dieci giorni singoli possono essere:

  • Dieci malattie leggere distinte
  • Una patologia cronica che si riacutizza
  • Una disabilità
  • Emicranie
  • Un percorso di procreazione assistita
  • Un figlio che la scuola rimanda a casa di continuo
  • Violenza domestica
  • Dieci sbornie

Il punteggio è identico in tutti i casi. La risposta gestionale corretta è diversa in ognuno, e in parecchi di essi una sanzione innescata da una soglia sarebbe sbagliata e, in quasi tutti gli ordinamenti europei, giuridicamente rischiosa: le assenze collegate a disabilità o gravidanza ricevono un trattamento diverso, e applicare un punteggio dall'aspetto neutro senza correggerlo è un modo noto di finire con una causa per discriminazione. Si faccia consigliare nel suo ordinamento prima che una sua regola colleghi una conseguenza automatica a un numero.

C'è anche un fallimento più silenzioso. Un punteggio che le persone capiscono è un punteggio che le persone governano. Appena il personale sa che conta la frequenza, la risposta razionale a un malessere il martedì è prendere il resto della settimana invece di un giorno - il che alza il totale dei giorni persi, danneggia la persona, e non migliora l'immagine di nessuno. Oppure vengono malati, che nell'assistenza, nella manipolazione di alimenti e in qualunque ruolo a contatto col pubblico è decisamente peggio dell'assenza evitata.

Come usarlo senza fare danni

Come innesco di una conversazione, mai di una conseguenza. L'unico compito legittimo del numero è dirle dove guardare. Ciò che trova guardando è l'informazione vera.

Escluda ciò che va escluso, prima del calcolo. Le assenze legate a disabilità, gravidanza, infortunio sul lavoro, lutto e qualunque permesso di legge non devono entrare nel calcolo. Se il suo sistema non sa categorizzare le assenze, non può farlo, e non dovrebbe produrre punteggi.

Pubblichi le soglie e cosa accade a ciascuna - e faccia in modo che ciò che accade alla prima sia sostegno e non sanzione. Una soglia che significa «il suo responsabile le chiederà come sta» si comporta molto diversamente da una che significa «primo richiamo», anche nell'effetto sull'onestà delle segnalazioni.

Guardi il punteggio della squadra, non solo delle singole persone. Un reparto in cui più persone superano la soglia le dice qualcosa sul reparto - schema di turni, carico, un responsabile, un'attività fisica - e nessuna conversazione individuale lo troverà.

Il punto che quasi tutti mancano

Chieda perché un'assenza dell'ultimo momento è costosa e la risposta non è davvero l'ora mancante. È che non è riuscito a coprirla.

Due attività con identico tasso di assenza possono avere costi completamente diversi a seconda che esista o no qualcuno formato, disponibile e raggiungibile per colmare il buco. Una paga una maggiorazione a un'agenzia alle 7:00; l'altra sposta un turno e va avanti.

Una quota significativa di ciò che viene gestito come problema di assenze è dunque in realtà un problema di copertura, e la copertura risponde a cose che lei governa:

  • Quante persone sanno coprire ciascun ruolo, invece del minimo che basta in una giornata buona
  • Se sa chi è disponibile prima di iniziare a telefonare
  • Se cambi e turni aggiuntivi possono essere offerti a tutto il gruppo idoneo in una volta invece che uno alla volta
  • Se il buco è visibile abbastanza presto per essere colmato a basso costo

Nulla di questo compare in un punteggio di Bradford, e tutto questo muove il numero che conta.

Se lo tiene

Non è un cattivo strumento. È una cattiva regola. Tenga l'aritmetica come un segnale tra molti, la metta accanto al colloquio di rientro e non al suo posto, e ricordi che è stata concepita per descrivere il disturbo a un'operatività - non per caratterizzare una persona.