Chieda a un responsabile perché il piano turni della settimana prossima è già cambiato tre volte, e la risposta sarà quasi sempre una variante di: non possiamo prevedere quanta gente verrà.

È una buona risposta. Ed è, nell'unico posto in cui qualcuno l'ha misurata seriamente, sbagliata.

Che cosa ha trovato lo studio

Ricercatori di UC Hastings, dell'Università di Chicago e dell'Università della Carolina del Nord hanno condotto uno studio controllato randomizzato con Gap, Inc.: una parte dei negozi ha ricevuto un pacchetto di misure di stabilizzazione, negozi comparabili hanno proseguito come prima. Resta la migliore evidenza disponibile sul tema, proprio perché è un esperimento e non un sondaggio.

Due risultati contano per chiunque costruisca turni.

Il primo è economico. Stabilizzare i turni ha aumentato il fatturato mediano dei negozi coinvolti del 7% e la produttività del lavoro del 5%. Nel commercio, dove una catena si riorganizza per uno o due punti, sette è enorme. L'intervento è costato circa 31.000 dollari, e i ricercatori hanno stimato un ritorno di 2,9 milioni nelle 35 settimane sul campo.

Il secondo è più utile, e non lo cita nessuno. Alla domanda su che cosa causasse l'instabilità, i responsabili di negozio hanno risposto: la domanda dei clienti. Ciò che spostava davvero i turni erano informazioni imprecise sulle consegne, promozioni modificate all'ultimo momento e visite della direzione.

Nessuna di queste cose è un cliente. Tutte sono interne. E qualcuno, nella stessa azienda, le sapeva prima.

Perché è una buona notizia

Se la sua instabilità viene dalla domanda, c'è poco da fare. La domanda è davvero incerta, e la si assorbe con poco preavviso e molta buona volontà.

Se viene da informazioni che arrivano tardi da persone con cui può parlare, è un altro problema, e assai più economico.

L'esercizio utile non è quindi «come previsioniamo meglio». È: nelle ultime quattro settimane, perché ogni turno è cambiato? Scriva il motivo reale accanto a ciascuno. Non la categoria: il motivo.

Cerca la differenza tra:

  • Sabato è stato più pieno del previsto - vera variazione della domanda
  • La consegna è stata spostata a martedì e servivano due persone al ricevimento merci - qualcuno lo sapeva giovedì
  • La sede ha confermato la promozione venerdì - qualcuno lo sapeva da quindici giorni
  • È cambiata la scheda dell'evento - l'ha cambiata il cliente, ma il commerciale lo sapeva prima della cucina
  • È saltato un gruppo - è reale, ma era visibile a sistema due giorni prima che qualcuno guardasse?

Nella maggior parte delle attività la prima categoria è una minoranza dei cambiamenti. È solo quella che si ricorda, perché è l'unica che nessuno poteva evitare.

La versione di ciascun settore

Nel commercio sono la consegna e la promozione. Merce che arriva un altro giorno cambia completamente il fabbisogno di personale di quel giorno, e l'allestimento promozionale è carico di lavoro di cui chi fa i turni viene informato per ultimo.

Negli alberghi sono il gruppo e la scheda dell'evento. Un gruppo da 40 camere confermato tardi cambia la mattina delle pulizie e la copertura della colazione, e quei due piani sono pubblicati da giorni. L'informazione era al booking prima di arrivare a chi pianifica contro di essa.

Nella ristorazione sono la prenotazione grande, la consegna incompleta e l'evento accanto di cui tutti hanno saputo dai clienti.

Lo schema è identico: l'informazione era in azienda prima di essere nel piano turni.

Che cosa cambiare davvero

Individui la fonte interna che provoca più cambiamenti e sistemi il passaggio dell'informazione, non la previsione. Se le consegne si spostano, chi lo sa deve dirlo a chi fa i turni per prassi, non quando è già un problema.

Dia al piano turni un orario di chiusura, e lo faccia valere. Se il piano esce il mercoledì per la settimana successiva, mercoledì è il termine per tutto ciò che sta a monte. Una promozione confermata venerdì entra nel piano della settimana seguente.

Registri il motivo di ogni cambiamento. Costa quasi nulla ed è l'unica cosa che fa prendere sul serio i due punti precedenti, perché trasforma «i turni cambiano continuamente» in un elenco con dei nomi.

E poi smetta di scusarsi per la variazione della domanda. Quando i cambiamenti autoinflitti sono spariti, ciò che resta è reale, è meno di quanto sembrasse e si assorbe molto meglio con un po' di margine deliberato di quanto si assorbisse prima, sepolto sotto tutto il resto.

La parte scomoda

Il risultato dello studio ha una conseguenza che vale la pena lasciar decantare. Se la maggior parte dell'instabilità del suo piano turni nasce nella sua stessa organizzazione, allora ciò che costa - il turnover, le coperture dell'ultimo minuto, la buona volontà consumata - è un costo che sta scegliendo. Una piccola decisione tardiva alla volta.

Non è un pensiero comodo. È notevolmente più azionabile di «i clienti sono imprevedibili».