Menschen kündigen selten wegen eines einzelnen dramatischen Ereignisses. Sie kündigen wegen einer Ansammlung kleiner, vermeidbarer Reibungen, und ein überraschend großer Teil davon steckt im Dienstplan. Hier sind sieben, die immer wieder auftauchen, und was jeweils dagegen hilft.

1. Der Spät-auf-Früh-Wechsel

Um 23:30 Uhr schließen und um 7:00 Uhr öffnen ergibt siebeneinhalb Stunden zwischen den Schichten. Ziehen Sie den Weg in beide Richtungen ab, und Sie erwarten einen funktionsfähigen Menschen nach fünf Stunden Schlaf.

Gelegentlich unvermeidbar. Regelmäßig eingeplant ist es eine Kündigung in Zeitlupe. Legen Sie eine Mindestruhezeit fest - elf Stunden sind in Europa die übliche gesetzliche Untergrenze und überall ein sinnvolles Ziel - und lassen Sie den Plan sie verweigern, statt sich darauf zu verlassen, dass es jemandem auffällt.

2. Zu spät veröffentlichen

Anderswo behandelt, aber eine Wiederholung wert, weil es die häufigste Beschwerde überhaupt ist. Wenn der Plan freitags für eine Woche ab Montag kommt, haben Sie jede Kinderbetreuung, jeden Arzttermin und jeden Zweitjob in Ihrem Team in eine Krise verwandelt.

Legen Sie einen Veröffentlichungstag fest. Halten Sie ihn auch dann, wenn der Plan nicht perfekt ist. Ein unvollkommener Plan, der pünktlich kommt, schlägt einen perfekten, der zu spät kommt - jede Woche im Jahr.

3. Den veröffentlichten Plan ohne Rückfrage ändern

Sobald eine Schicht veröffentlicht ist, ist sie eine Zusage. Sie einseitig zu verschieben lehrt Menschen, dass der Plan vorläufig ist und man nicht um ihn herum planen sollte - was wiederum bedeutet, dass sie weniger verfügbar sind, wenn Sie echte Flexibilität brauchen.

Änderungen kommen vor. Machen Sie daraus ein Gespräch, holen Sie eine Bestätigung ein und dokumentieren Sie sie. Wenn Sie häufig ändern müssen, liegt das Problem weiter oben in Ihrer Bedarfsprognose.

4. Immer dieselben fragen

Es gibt meist eine Person, die ja sagt. Sie übernimmt die Krankheitsvertretung, den zusätzlichen Samstag, sie bleibt länger, wenn die Lieferung falsch ist. Weil sie ja sagt, wird sie zuerst gefragt, und weil sie zuerst gefragt wird, wird sie am häufigsten gefragt.

Diese Person wird nicht für Zuverlässigkeit belohnt, sie wird dafür besteuert. Halten Sie fest, wer was übernommen hat. Wenn derselbe Name viermal hintereinander auftaucht, fragen Sie jemand anderen, auch wenn es schwerer ist.

5. Die Qualifikationsmatrix ignorieren

Ein Plan mit der richtigen Kopfzahl und den falschen Qualifikationen ist unterbesetzt. Fünf Personen im Dienst, von denen nur eine die Kasse öffnen, eine Erstattung bearbeiten oder eine Hygienekontrolle abzeichnen kann, sind bei jedem Problem eine Person im Dienst und vier Zuschauer.

Schreiben Sie auf, welche Funktionen jede Person tatsächlich ausüben kann, halten Sie es aktuell, und planen Sie dagegen. Das zeigt Ihnen zugleich, wo Sie eine Krankmeldung davon entfernt sind, nicht mehr arbeitsfähig zu sein - eine nützliche Information, lange bevor die Krankmeldung kommt.

6. Verfügbarkeit als dauerhaft behandeln

Verfügbarkeit, die bei der Einarbeitung erhoben und nie überprüft wurde, ist nach einem halben Jahr Fiktion. Menschen beginnen Ausbildungen, beenden sie, ziehen um, übernehmen Pflegeaufgaben.

Fragen Sie in einem Rhythmus nach - vierteljährlich reicht - und machen Sie es einfach, zwischendurch etwas zu ändern. Ein Plan auf Basis veralteter Verfügbarkeit erzeugt Tauschanfragen, und Tauschanfragen sind nichts anderes als Umplanung mit Zusatzschritten.

7. Anfragen unbeantwortet lassen

Ein Urlaubsantrag, der drei Wochen auf einem Stapel liegt, ist schlimmer als eine Ablehnung. Eine Ablehnung ist eine Information; Schweigen ist Unruhe, und es erzeugt die Nachfragen, die Gespräche auf dem Flur und schließlich den Groll.

Setzen Sie sich eine Frist - sagen wir 48 Stunden - und behandeln Sie sie als feste Zusage. Die meisten Anträge sind in dreißig Sekunden entschieden. An der Schwierigkeit liegt die Verzögerung fast nie.

Das Muster darunter

Sechs dieser sieben sind derselbe Fehler in unterschiedlicher Kleidung: Der Plan wird als privates Arbeitsdokument der Führungskraft behandelt und nicht als veröffentlichte Zusage an eine Gruppe von Menschen.

Sobald Sie ihn als Zusage behandeln - an einem bekannten Tag veröffentlicht, nur einvernehmlich geändert, gute wie schlechte Schichten bewusst verteilt -, verschwindet der größte Teil der Reibung. Nicht weil die Arbeit leichter geworden wäre, sondern weil Menschen endlich um sie herum planen können.