Todas as equipas têm alguém cujo padrão de ausências é suspeito. Todas as políticas de absentismo são desenhadas em torno dessa pessoa. É por isso que a maioria das políticas de absentismo é má.

A pessoa para quem deve desenhar não é o caso atípico. É o pai cujo filho tem varicela, a colega a recuperar de uma cirurgia, a pessoa que gere uma doença crónica bem o suficiente para que nunca tenha notado. Desenhe para elas e o caso atípico fica tratado de qualquer modo, porque os atípicos destacam-se nitidamente contra uma linha de base bem medida.

Meça a frequência, não a duração

O reflexo é contar dias perdidos. É a medida errada. Quem falta três semanas com uma perna quebrada custa-lhe três semanas de substituição, uma vez, de forma previsível. Quem falta um único dia, onze vezes por ano, sem aviso, é muito mais disruptivo para a operação e aparece como um número menor.

A ferramenta habitual é o fator de Bradford: S² × D, em que S é o número de ausências distintas e D o total de dias. Pondera deliberadamente a fragmentação.

Uma ausência de dez dias dá 10. Dez ausências de um dia dão 1.000.

Use-o como motivo para uma conversa, nunca como limiar disciplinar automático. A fórmula não sabe que alguém teve quatro consultas hospitalares distintas, e uma política que dispara automaticamente com base num número acabará por disparar sobre uma pessoa com deficiência. Essa é uma ação por discriminação, e não vai ser uma ação renhida.

Faça uma entrevista de regresso de cada vez

Depois de cada ausência, por curta que seja. Cinco minutos, informal, não é um processo disciplinar.

Três coisas que consegue:

  1. Confirma que a pessoa está realmente apta a regressar. As pessoas regressam demasiado cedo por culpa mais vezes do que faltam por comodidade.
  2. Traz à superfície causas que pode corrigir. Dores de costas recorrentes numa função de armazém não são um problema de doença, são um problema de ergonomia vestido de doença.
  3. É o meio mais eficaz contra a ausência de conveniência - não por ser ameaçador, mas porque torna a ausência visível e pessoal em vez de uma mensagem para o vazio.

A consistência pesa mais do que o conteúdo. Se a conversa só acontece com as pessoas de quem já suspeita, é um processo disciplinar disfarçado de atenção ao bem-estar, e todos percebem.

Torne a comunicação da falta trivialmente simples

Um processo que exige telefonar às 6:00 a um responsável que pode não atender produz dois maus resultados: pessoas que comunicam tarde, e pessoas que aparecem doentes porque comunicar era mais difícil do que comparecer.

Um canal, sempre disponível, que chega a quem estiver de serviço. Registe a hora da comunicação. Esse registo protege o trabalhador com a mesma frequência com que o protege a si.

Separe as três causas antes de reagir

A ausência imprevista tem três raízes bastante diferentes, e exigem respostas diferentes:

Doença curta genuína. Nada a gerir. Organize a substituição, dê as boas-vindas no regresso, siga em frente. Tratar isto como questão de desempenho é a forma de construir uma equipa que vem trabalhar com gastroenterite.

Um padrão com causa fora do trabalho. Encargos de cuidados, uma doença, o transporte, um segundo emprego. A resposta é uma conversa sobre adaptações: outro padrão de turnos, um início mais tarde, formalizar a flexibilidade que já existe de modo informal. É aqui que vive a maior parte do chamado absentismo problemático, e normalmente tem solução.

Um padrão com causa dentro do trabalho. Ausências concentradas em certos turnos, certas tarefas, ou depois da presença de certos colegas na escala não são um problema de absentismo. São um sinal, e apontam para algo. Olhe antes de sancionar.

Só depois de excluir as três é uma questão de conduta - e nessa altura terá documentação a mostrar que olhou como devia, que é exatamente o que precisa se a coisa se tornar formal.

Repare na forma sazonal

A ausência tem uma forma. Sobe no inverno, salta depois de fins de semana longos, e agrupa-se em torno das férias escolares. Conhecer o seu próprio padrão permite planear a substituição em vez de correr atrás dela.

Se tem doze meses de dados, olhe para as ausências por semana do ano. A maioria das operações encontra duas ou três pontas previsíveis que tomou por azar todos os anos.

Como é que o bom se parece

  • Cada ausência registada da mesma forma, pelo mesmo canal, com hora.
  • Cada regresso seguido de uma conversa curta.
  • Frequência medida e revista todos os meses, com limiares que iniciam conversas e não procedimentos.
  • Adaptações propostas antes de questionar a conduta.
  • Substituição planeada pela forma sazonal em vez de improvisada.

Nada disto é mole. É assim que se parece uma gestão de ausências defensável - e acontece ser também a versão que retém as pessoas que de outro modo teriam saído.