Pergunte a um responsável porque é que a escala da próxima semana já foi alterada três vezes, e a resposta será quase sempre uma variante de: não conseguimos prever a afluência.

É uma boa resposta. E é, no único sítio onde alguém a mediu a sério, falsa.

O que o ensaio encontrou

Investigadores da UC Hastings, da Universidade de Chicago e da Universidade da Carolina do Norte realizaram um ensaio controlado e aleatorizado com a Gap, Inc.: parte das lojas recebeu um conjunto de medidas de estabilização, lojas comparáveis continuaram como antes. Continua a ser a melhor evidência disponível sobre o tema, justamente por ser uma experiência e não um inquérito.

Dois resultados interessam a quem faz escalas.

O primeiro é económico. Estabilizar a escala aumentou a mediana das vendas das lojas envolvidas em 7% e a produtividade do trabalho em 5%. No retalho, onde uma cadeia se reorganiza por um ou dois pontos, sete é enorme. A intervenção custou cerca de 31.000 dólares, e os investigadores estimaram um retorno de 2,9 milhões nas 35 semanas em que esteve no terreno.

O segundo é mais útil, e ninguém o cita. Perguntados sobre o que causava a instabilidade, os responsáveis de loja apontaram a procura dos clientes. O que efetivamente deslocava os turnos era informação imprecisa sobre entregas, campanhas alteradas à última hora e visitas da direção.

Nada disso é um cliente. Tudo isso é interno. E alguém, na mesma empresa, soube antes.

Porque é uma boa notícia

Se a sua instabilidade vem da procura, há pouco a fazer. A procura é genuinamente incerta, e absorve-se com pouca antecedência e muita boa vontade.

Se vem de informação que chega tarde de pessoas com quem pode falar, é outro problema, e bastante mais barato.

O exercício útil não é, portanto, «como prevemos melhor». É: nas últimas quatro semanas, porque é que cada turno mudou? Escreva o motivo real ao lado de cada um. Não a categoria: o motivo.

Procura a diferença entre:

  • Sábado teve mais movimento do que se esperava - variação real da procura
  • A entrega passou para terça e eram precisas duas pessoas na receção de mercadoria - alguém soube na quinta
  • A sede confirmou a campanha na sexta - alguém soube há quinze dias
  • A ficha do evento mudou - mudou-a o cliente, mas o comercial soube antes da cozinha
  • Caiu um grupo - é real, mas estava no sistema dois dias antes de alguém olhar?

Na maioria das operações, a primeira categoria é uma minoria das alterações. É apenas aquela de que se guarda memória, porque é a única que ninguém poderia ter evitado.

A versão de cada setor

No retalho são a entrega e a campanha. Mercadoria que chega noutro dia altera por completo a necessidade de pessoal desse dia, e a montagem de uma campanha é carga de trabalho de que quem faz a escala é o último a saber.

Na hotelaria são o grupo e a ficha do evento. Um grupo de 40 quartos que confirma tarde altera a manhã dos andares e a cobertura do pequeno-almoço - e ambas as escalas estão publicadas há dias. A informação estava nas reservas antes de chegar a quem planeia contra ela.

Na restauração são a reserva grande, a entrega incompleta e o evento ao lado de que todos souberam pelos clientes.

O padrão é idêntico: a informação estava dentro do negócio antes de estar na escala.

O que mudar de facto

Identifique a fonte interna que provoca mais alterações e trate da passagem da informação, não da previsão. Se as entregas mudam, quem sabe tem de o dizer a quem faz a escala por rotina, e não quando já é um problema.

Dê à escala uma hora de fecho, e cumpra-a. Se a escala sai à quarta para a semana seguinte, quarta é o limite para tudo o que vem antes. Uma campanha confirmada na sexta entra no plano da semana seguinte.

Registe o motivo de cada alteração. Custa quase nada e é a única coisa que faz levar a sério os dois pontos anteriores, porque transforma «a escala muda a toda a hora» numa lista com nomes.

E depois deixe de se desculpar pela variação da procura. Quando as alterações autoinfligidas desaparecem, o que resta é real, é menor do que parecia e absorve-se muito melhor com alguma margem deliberada do que antes, quando estava enterrado sob tudo o resto.

A parte incómoda

O resultado do ensaio tem uma consequência que vale a pena deixar assentar. Se a maior parte da instabilidade da sua escala nasce dentro da sua própria organização, então o que ela custa - a rotatividade, as coberturas de última hora, a boa vontade gasta - é um custo que está a escolher. Uma pequena decisão tardia de cada vez.

Não é um pensamento confortável. É consideravelmente mais acionável do que «os clientes são imprevisíveis».