Jedes Team hat jemanden, dessen Fehlzeitenmuster verdächtig ist. Jede Fehlzeitenregelung wird um diese Person herum entworfen. Deshalb sind die meisten Fehlzeitenregelungen schlecht.

Die Person, für die Sie entwerfen sollten, ist nicht der Ausreißer. Es ist der Vater, dessen Kind Windpocken hat, die Kollegin nach einer Operation, die Person, die eine chronische Erkrankung so gut im Griff hat, dass es Ihnen nie aufgefallen ist. Bauen Sie für sie, und der Ausreißer ist ohnehin erfasst, weil Ausreißer sich vor einer gut gemessenen Grundlinie deutlich abzeichnen.

Messen Sie Häufigkeit, nicht Dauer

Der Reflex ist, ausgefallene Tage zu zählen. Das ist das falsche Maß. Wer drei Wochen mit gebrochenem Bein ausfällt, kostet Sie drei Wochen Vertretung, einmal, planbar. Wer elfmal im Jahr für einen einzelnen Tag ohne Vorwarnung ausfällt, ist betrieblich weit störender und erscheint als kleinere Zahl.

Das übliche Werkzeug ist der Bradford-Faktor: S² × D, wobei S die Zahl der einzelnen Ausfälle und D die Gesamtzahl der Tage ist. Er gewichtet Zersplitterung bewusst stark.

Ein Ausfall über zehn Tage ergibt 10. Zehn Ausfälle über je einen Tag ergeben 1.000.

Nutzen Sie ihn als Anlass für ein Gespräch, nie als automatische Schwelle für arbeitsrechtliche Schritte. Die Formel weiß nicht, dass jemand vier getrennte Krankenhaustermine hatte, und eine Regelung, die automatisch bei einer Zahl auslöst, löst irgendwann bei einer Person mit Behinderung aus. Das ist eine Diskriminierungsklage, und sie wird nicht knapp ausgehen.

Führen Sie jedes Mal ein Rückkehrgespräch

Nach jedem Ausfall, egal wie kurz. Fünf Minuten, informell, kein Personalgespräch.

Drei Dinge erreicht es:

  1. Es klärt, ob die Person wirklich wieder einsatzfähig ist. Menschen kommen aus schlechtem Gewissen zu früh zurück, häufiger als sie aus Bequemlichkeit fernbleiben.
  2. Es bringt Ursachen zutage, die Sie beheben können. Wiederkehrende Rückenschmerzen im Lager sind kein Krankheitsproblem, sondern ein Ergonomieproblem im Krankheitskostüm.
  3. Es ist das wirksamste Mittel gegen beiläufige Fehlzeiten - nicht weil es bedrohlich wäre, sondern weil es Abwesenheit sichtbar und persönlich macht statt zu einer Textnachricht ins Leere.

Die Einheitlichkeit zählt mehr als der Inhalt. Findet das Gespräch nur bei den Menschen statt, die Sie ohnehin verdächtigen, ist es ein Disziplinarverfahren, das sich als Fürsorge verkleidet, und alle merken es.

Machen Sie die Krankmeldung trivial einfach

Ein Verfahren, das verlangt, um 6:00 Uhr eine Führungskraft anzurufen, die vielleicht nicht rangeht, erzeugt zwei schlechte Ergebnisse: Menschen, die sich zu spät melden, und Menschen, die krank kommen, weil das Melden schwerer war als das Erscheinen.

Ein Kanal, immer erreichbar, der ankommt, wer auch immer gerade zuständig ist. Halten Sie den Zeitpunkt der Meldung fest. Diese Aufzeichnung schützt die Beschäftigten mindestens so oft wie Sie.

Trennen Sie die drei Ursachen, bevor Sie reagieren

Ungeplante Fehlzeiten haben drei ziemlich unterschiedliche Wurzeln, und sie verlangen unterschiedliche Reaktionen:

Echte kurze Erkrankung. Nichts zu steuern. Vertretung organisieren, willkommen heißen, weitermachen. Das als Leistungsthema zu behandeln ist der Weg zu einem Team, das mit Magen-Darm-Infekt zur Arbeit kommt.

Ein Muster mit einer Ursache außerhalb der Arbeit. Betreuungspflichten, eine Erkrankung, der Weg, ein Zweitjob. Die Reaktion ist ein Gespräch über Anpassungen - ein anderes Schichtmuster, ein späterer Beginn, die Formalisierung der Flexibilität, die informell längst stattfindet. Hier steckt der größte Teil der sogenannten Problemfälle, und meist ist er lösbar.

Ein Muster mit einer Ursache innerhalb der Arbeit. Fehlzeiten, die sich auf bestimmte Schichten, bestimmte Aufgaben oder auf die Anwesenheit bestimmter Kolleginnen konzentrieren, sind kein Fehlzeitenproblem. Sie sind ein Signal, und sie zeigen auf etwas. Sehen Sie hin, bevor Sie sanktionieren.

Erst wenn alle drei ausgeschlossen sind, ist es ein Verhaltensthema - und dann haben Sie eine Dokumentation, die zeigt, dass Sie richtig hingesehen haben, und genau die brauchen Sie, wenn es förmlich wird.

Achten Sie auf die Form über das Jahr

Fehlzeiten haben eine Form. Sie steigen im Winter, springen nach langen Wochenenden und häufen sich um die Schulferien. Ihr eigenes Muster zu kennen erlaubt es, Vertretung zu planen statt sie zusammenzusuchen.

Wenn Sie zwölf Monate Daten haben, sehen Sie sich Fehlzeiten nach Kalenderwoche an. Die meisten Betriebe finden zwei oder drei vorhersehbare Spitzen, die sie jedes Jahr für Pech gehalten haben.

Wie gut aussieht

  • Jeder Ausfall gleich erfasst, über denselben Kanal, mit Zeitstempel.
  • Jede Rückkehr mit einem kurzen Gespräch.
  • Häufigkeit gemessen und monatlich betrachtet, mit Schwellen, die Gespräche auslösen und keine Verfahren.
  • Anpassungen angeboten, bevor Verhalten infrage gestellt wird.
  • Vertretung entlang der jahreszeitlichen Form geplant statt improvisiert.

Nichts davon ist weich. So sieht ein belastbarer Umgang mit Fehlzeiten aus - und zufällig ist es auch die Fassung, die Menschen hält, die sonst gegangen wären.